À l'heure actuelle, dans le domaine de la qualité, on a tendance à confondre la cause première d'un problème et sa cause réelle. La cause première d'un problème est la preuve objective qu'il existe un problème de qualité. En revanche, la cause réelle d'un problème de qualité est le résultat ou la non-conformité.

Découvrir les causes réelles d'un problème de qualité requiert un examen différent et plus approfondi qu'une simple identification de la cause première. En confondant les deux, on peut perpétuer des cercles vicieux comme le suivant :

1. Un problème de qualité grave se produit sur un site de production après une modification.
2. Un groupe de personnes concernées et de consultants décide de mener une enquête sur ce problème.
3. La cause première du problème est trouvée.
4. Une action corrective/préventive (CAPA) est mise en œuvre.
5. Le problème est éliminé.
6. Lors d'un autre changement, le cycle se répète sous la forme d'un problème différent, mais néanmoins lié.

Si vous êtes un professionnel de la qualité et que vous travaillez pour la même entreprise depuis plusieurs années, cette suite d'événements récurrents doit vous sembler familière. Lorsque plusieurs causes premières liées à un changement surviennent, il devient rapidement évident que la source du problème est sans doute plus profonde.

Les six causes réelles des problèmes de qualité

Dans son livre de référence sur les audits de gestion, Allan Sayle conclut qu'il existe six causes réelles à tous les problèmes de qualité⁽¹⁾. Pour chacune des six causes, Allan Sayle donne des sous-éléments spécifiques qui peuvent aider un auditeur à déterminer correctement la cause réelle d'un problème de qualité. Attribuer à un problème de qualité un ou plusieurs des sous-éléments ci-dessous peut permettre à votre entreprise d'identifier sa cause réelle et de modifier une pratique pour l'atténuer ou l'éliminer.

N° 1. Le manque d'organisation

• Les responsabilités ou les attributions ne sont pas déterminées (p. ex. la confusion règne autour de qui est supposé accomplir ou endosser la responsabilité d'une tâche dont la finalité est d'obtenir un produit adéquat).
• Les systèmes de gestion ne sont pas définis (p. ex. les méthodes et les moyens de communication entre services et employés ne forment pas une chaîne complète et ininterrompue).
• La communication est inadéquate, en particulier lorsqu'il s'agit d'informations nécessaires aux spécialistes et générées par un service précis.

N° 2. Une formation insuffisante

• Le personnel n'est pas formé aux systèmes/méthodes mis en place ou ne sait pas à qui il doit s'adresser.
• La formation au sein de l'entreprise est inadéquate (p. ex. les directeurs rédigent et distribuent un manuel d'assurance qualité, mais les utilisateurs ne reçoivent pas de formation à ce sujet).

N° 3. Le manque de discipline

• Les employés suivent les mauvais exemples montrés par leurs supérieurs et directeurs.
• Les campagnes sur la qualité ne s'appliquent pas à toute l'entreprise, et par conséquent, cela crée des tensions et suscite le découragement et la désillusion.
• Le caractère de certains employés les empêchent de respecter les méthodes convenues.
• Les systèmes rigides freinent l'innovation, les réactions rapides et la créativité face aux problèmes.
• Les environnements sont démotivants.

N° 4 Le manque de ressources

• Des systèmes de gestion trop complexes mobilisent des ressources précieuses.
• Certaines personnes font preuve d'attitudes irresponsables (p. ex. des ressources sont surexploitées par rapport à leurs attributions).
• La répartition du travail est inéquitable.
• Les estimations sont irréalistes.
• Le réinvestissement des ressources n'est pas approprié (p. ex. l'allocation des ressources est basée sur les budgets des années précédentes sans tenir compte des évolutions du marché).
• La modernisation et la recherche d'applications potentielles aux nouvelles technologies ne sont pas des priorités.

N° 5 Le manque de temps

• Les systèmes sont tellement complexes qu'ils font perdre du temps et/ou nécessitent d'accomplir des tâches inutiles.
• Certaines personnes font preuve d'attitudes irresponsables (p. ex. des employés prennent leur temps pour effectuer leur travail afin de « faire leurs heures »).
• L'entreprise fait miroiter des promesses irréalistes aux clients, qui ne tiennent pas compte du temps nécessaire à la réalisation d'un produit de qualité.
• L'égoïsme de certains accentue la pression sur les subalternes en bout de chaîne.
• Les charges de travail sont excessives.

N° 6 L'absence de soutien de la direction

• L'attitude ou la motivation n'est pas au rendez-vous (p. ex. la culture d'entreprise ne met pas la priorité sur la qualité et part du principe qu'elle est automatique).
• Les directeurs ne sont pas correctement formés à l'importance de la qualité et aux moyens d'y parvenir.
• La gestion du temps n'est pas efficace (p. ex. les chargés de la qualité passent plus de temps à traiter les problèmes qu'à les anticiper, ce qui aboutit à un cercle vicieux).
• La complaisance s'installe chez la direction (p. ex. on croit à tort que la réputation et les performances passées compenseront toujours n'importe quel problème de qualité).

Maintenant que vous savez les problèmes qu'il faut chercher, l'étape suivante consiste à vous assurer que vos employés disposent des bons outils et des compétences adéquates pour les identifier et les corriger.

Les certificats d'identification des problèmes de qualité

En matière de qualité, les pratiques varient grandement selon les secteurs d'activité et les pays. C'est pourquoi il n'existe pas un seul certificat d'identification de problème qualité applicable à tous les secteurs et dans le monde entier. Néanmoins, différents certificats spécialisés, comme ceux de l'American Society for Quality (ASQ), attestent formellement des compétences et de la compréhension dans le domaine spécifique de la qualité.

L'ASQ propose des certificats professionnels dans les domaines suivants :

• Gestion (p. ex. excellence organisationnelle et qualité des fournisseurs).
• Qualité fondamentale (p. ex. amélioration de la qualité et analyse de processus).
• Inspections (y compris étalonnage des équipements).
• Ingénierie (y compris développement logiciel, implémentation, essais, vérification et validation).
• Audits (y compris les certificats spécifiques aux pratiques de qualité dans les secteurs de la sécurité alimentaire, l'industrie pharmaceutique et les dispositifs médicaux).
• Méthodes Six Sigma pour améliorer les processus.

Aux professionnels cherchant des programmes d'identification des problèmes qualité, l'ASQ propose une formation d'Inspecteur qualité certifié (CQI). Le certificat CQI garantit qu'un inspecteur a appris les techniques éprouvées lui permettant d'inspecter les produits, d'évaluer les performances d'un processus, d'enregistrer des données, d'examiner la documentation du matériel, d'effectuer des procédures en laboratoire et de rédiger des rapports officiels.

L'identification d'une cause réelle nécessite des outils spécialement conçus à cet effet

Si découvrir et corriger les causes réelles contribue à réduire considérablement la survenue et la gravité des problèmes de qualité, cela peut également diminuer les dysfonctionnements provoqués par une surcharge de CAPA. Pour y parvenir, il faut bénéficier des bons outils qui permettent d'identifier les causes réelles de manière efficace.

Un système de gestion de la qualité (QMS) entièrement intégré simplifie la découverte des causes réelles. Il est bien plus facile de les identifier lorsqu'on s'appuie sur une plateforme unifiée qui assure la continuité des données qualité tout au long du cycle de vie des produits tout en les rassemblant au sein d'une même architecture. En effet, une plateforme QMS vous offrira une meilleure visibilité en temps réel sur les données qualité, mettant ainsi en lumière les problèmes réels.

Pour découvrir comment votre entreprise peut identifier les causes réelles plus rapidement et précisément, consultez la page Plateforme de gestion du cycle de vie d'un produit de MasterControl.

Références

1. « Management Audits: The Assessment of Quality Management Systems », Sayle, Allan J., 1988, McGraw-Hill, p. 18, 21-34